近期,郭广昌在上海豫园作了一期题为《穿越企业周期,重启增长引擎》的演讲。郭老师围绕了三个问题什么是企业周期?如何穿越企业周期?企业又该如何逆转下行周期?并结合复星近30年的发展历程,向现场近百位企业工作者分享了自己的经验与哲思。文字内容均为本人听课整理,版权属于郭老师,如有侵权,请后台联系我!

郭老师三年直播的历程

感谢各位同学来到豫园商城,首先我们豫园漂亮吗?以后多来这里有很多好吃的,今天天气也很好是吧?据说明天就变冷了,所以这也是一个周期,为什么?我要准备一个围巾?病人的时候提醒大家,加个围脖。周期变化的时候,对人来说这里是最脆弱的。如果您能把最脆弱的保护好,你就更坚强了。所以讲个题外话,然后跟大家汇报一下复星在发展过程中的一些想法、一些思路。

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首先当然还是要介绍一下复星本身,到去年复星总收入是1000多亿元,规模净利润的130多亿元,规模净资产也是1000多亿元。我们有7万多的员工,现在基本上一半在海外,那么我们比较注重的一个排名是福布斯的全球排名。因为它是全市上市公司,我们对所谓大不是很感兴趣,但是作为福布斯排名我们还看重的,因为它是一个系统的排名,所以我们也是在福布斯的上市公司排名的第416位。我们自己的定位就是一个科创驱动的家庭消费产业集团。我们的使命,实现让全球每个家庭生活更幸福。我们的愿景是希望植根中国能够服务于全球11亿家庭,打造一个让全球家庭健康富足的这样一个生态系统。复星有几个基本的战略:

第一:以家庭客户为中心,所以我们更聚焦于家庭客户的服务。第二,我们提出一个c to n的模式。这个今天不展开了,所谓c to m模式的话,我觉得一方面是要触达c端,也就是现在的智慧零售是很重要的一个c端的触达的方式。第2个的话,在n端这一块在制造要更加的智能化、柔性化。第3个是整个供应链的智能化。所以这三个加在一起是一个c to n的模式。复星的话就是其中很重要的一个驱动战略。 c to n的模式。再一个就是说我们一直是双轮驱动,就是说深度产业运营和产业资本投资两者之间是双轮驱动。再一个我们觉得要科技引领,我们家的科技引领是科技创新,将创意设计,不仅仅是说只是技术,我觉得创意本身也是非常重要的。还有一个就是全球化的驱动,所以我们说全球化的1.0全球化2.0,所以我们在一个使命愿景的这样一个大的框架下,我们在战略上主要是围绕这5个战略不断驱动复星的发展。

如何去理解企业周期?

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那么今天的话跟大家汇报主要是三个方面,一个的话就是说我们对企业周期是怎么理解的。第二,如何来穿越企业周期,第三,针对有些企业已经在周期的下行过程当中,你怎么样逆转这些企业周期?这是今天的大致上的结构,跟大家报告一下。

那么第一部分的话,如何理解企业周期?我觉得人整个社会都是有周期的,这张图不是我画的,传统的经济学或者我们教管理的都会说到,整个企业发展的一个基本周期就是这样子的。企业为什么会成功?说在风口上猪都会飞,可能你抓对了风口,可能你有抓住了一个技术,或者你抓住商业模式,你找到了好的一个产品,甚至有时候你运气特别好,正好你投资之后来个大牛市,等等。那么对的商业模式对的人,对的方向,对的宏观环境。所以你成功了。但是为什么会有周期呢?也很简单。对的东西可能变成错的。技术在迭代,政策在变化,经济有起伏,尤其我觉得内部人在变化,企业才会官僚主义。所以整个周期的来源我觉得无非两个,一,外部环境的变化。二,自己内部的企业的变化,这两者叠加在一起。那么我个人感觉最大的问题,对以前成功模式和成功的人的依赖,路径依赖和人的依赖,是企业走向衰亡很重要的一个原因。总觉得我以前这么做是对的,所以就是说我就一直这么做。其实世界已经变化了,人也变老了。

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C罗再厉害,再踢3年,再踢5年,难道50岁还能踢球吗?人都有一种懒惰。对一种成功的模式,如果不受到挑战或者自己接受主动的去挑战的话,一定会有种懒惰的情绪,这是正常的。所以最根本的就是你要克服自己的这种依赖,你怎么去挑战自己?去发现问题,这是最难的。所以就是说如何扭转你整个企业的惯性,我觉得这是最难的事情。企业发展过程当中最难的,不是跟别人斗,是跟自己斗,是跟自己企业发展的惯性走。从一个事物发展的本质来说是一定会变的。一定会变得懒惰,一定会变得依赖。因为前面成功了,你去改变你是面临更大的风险。我一直跟兄弟们说,跟同学们在说,如何让一家变得很成功,但变成现在开始向下滑的企业能够止血、企稳、转向、同期增长,这是最难的,但也是最有价值的。

也讲一下复星自己,我们是一路怎么走过来的?复星是一个三无企业,创业的时候,既没有成熟的商业模式,也没有成熟的管理人才,像我以前都没做过企业,也没有什么特别好的技术,那么我们怎么走的话,其实我们唯一一点,我们是学习的比别人更快,我们不断学习,不断调整自己,一路走过来,92年的时候什么也不会,所以我们就给别人做市场咨询,有了起步,而且我们这代人特别感谢小平,没有小平的话,可能我们首先是没速度,其次没饭吃,最后也没有机会创业。所以小平的南巡给了我们创业的机会。93年,但是我们看到一个什么样的机会,大家可能没感觉。那个时候是没有商品房一说的,那时候只有两种房在上海,一个叫侨汇房,要外汇买的,老外买的,另外一种叫动迁房,也就你家被动迁,你可以分到一套房子,但是没有真正的稍微富裕阶层可以买的房子。当时我就跟做动迁房的国有房地产开发商跟他说,我说你为什么不拿?这种房子稍微做得好一点,卖给哪些人?卖给个体户,卖给海外,有亲戚的,卖给就是自由职业者。他说房子多麻烦,要一一套卖,我说我来帮你卖,他说好,你报销。反正我本来就卖2800块,现在给你搞得好点。2900块给你。然后我们打成一一套的卖,卖到3100块。复星可以说是中国商品房最早的一批从事者,我的第1个1000万是从这样一个商品房的起步阶段赚来的。

关于复星的企业周期就是不断进化、调整战略,与周期共舞

1992年 3.8万元创业 丨 市场咨询 丨 赚得第一个100万

1993年 房地产销售 丨 赚得第一个1000万

1995年 乙肝PCR试剂产业化 丨 赚得第一个亿

1998年 复星实业(后复星医药)在上交所A股主板上市,募资3.5亿

2002年 投资豫园股份进入零售业 丨 投资建龙集团进入钢铁业

2003年 组建南京钢铁联合公司,控股上市公司南钢股份 ;与国药集团成立药控股,进入医药流通领域

2004年 主动请会计师事务所对公司“体验”奠定以合规和纪律为底线的企业文化

2007年 复星国际港交所上市,开启全球化战略

2008年 前往美国探索创新药之路,后结识复宏汉霖的两位创始人

2010年 入股法国Club Med,进入旅游产业 丨 与凯雷设立股权投资基金 丨 布局非洲医药市场

2011年 举办首届纽约复星之夜 丨 专注中国成长动力的一流投资集团 丨 与美国Fortress合作布局养老产业

2012年 复星保德信开始营业、鼎睿再保险拿到牌照,形成财险、寿险、再保险三驾马车之势

2013年 三亚亚特兰蒂斯动工 丨 开设日本、东南亚、印度投资团队 丨 提出蜂巢城市概念

2014年 “保险+投资”双轮驱动 丨 收购葡萄牙保险Fidelidade,开启葡萄牙战略 丨布局影视文化产业

2015年 首提C2M战略,聚焦家庭客户 丨 产业板块划分为健康、快乐、富足 丨 完成Club Med私有化 丨 布局母婴产业

2016年 布局C端流量入口 丨 组织进化,设立全球合伙人制度 丨 收购英国狼队足球俱乐部

2017年 深度产业运营+产业投资战略 丨 强调Turn Around能力 丨 入股青岛啤酒,加码家庭消费产业 丨 布局金融科技产业

2018年 科创引领,持续加大科创投入 丨 收购Lanvin,复星时尚集团成立 丨 复星旅文港交所上市 丨 完成豫园股份重大资产重组

2019年 科创驱动的家庭消费产业集团 丨 设立CGO首席发展观岗位 丨 推进1+N智能中台建设 丨 复宏汉霖港交所上市

我们第赚第一个一个亿是乙肝诊断叫PCr诊断试剂。我们从跟复旦老师合作,做诊断试剂,然后全国销售。当然非常重要的一个节点,就是在97年亚洲金融风暴的时候,中国经济还不错,我们98年就在复星实业,后来改成复星医药。上交所上市,那时候我们募集了3.5亿资金,3.5亿对我们来说是非常重要的。我感觉就是说98年我们进入资本市场之后,复星本身的战略发生了很大的一个变化。前面我们更重要的是说内生性增长,但是98年上市以后,我们深刻的意识到,能不能内生性增长和资本市场两者结合起来和投资结合起来,因为你可以利用做资本市场的所以这个阶段的话,我们很快的实现了在国内的产业布局。那么02年我们控股的豫园,大家不要觉得豫园这个地方很好,我们投资豫园的时候,豫园当年亏损7000万,大家能想得到吗?所以他那个时候就是捧着金饭碗当讨饭吃,大家知道豫园是老八股,中国最早的8个上市公司,股票自己叫老八股,豫园很差的时候,我们是第一大股东,第一大股东拥有豫园,然后去年我们完成了豫园的重组,我们是绝对控股的豫园。

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03年我们进入了钢铁,其实进入钢铁也是一个故事,首先我们是投了建龙钢铁的张子祥,那时候的钢铁很时髦的,不像现在了说刚刚色变,我们当年投资剑龙的时候,我投了3.5亿,第2年他就给我分回了3.5亿,但同时我们又控股了南京钢铁。南京钢铁其实现在对我们来说也是一个很重要的企业,今年将近会有近100亿的净现金流,这净现金流的话就不再会投入到钢铁主业去,更重要是投入到新材料环保进行转型了。所以我就觉得这个产业的发展它就是讲有周期的,曾经困难过,也曾经辉煌过。04年对复星来说是一个坎。复星做了好多次的第二,什么德隆第二,反正出点事。都拿我们说一下事。海外投资别人也出事了,也拿我们说一说,德隆倒下了,跟我说一说,还好我们只做了老二,不做老大,我就感觉一次次折腾,有坏处,每次折腾得很辛苦,被折腾也有好处,你没被折腾死,你就越来越坚强,所以穿越周期也是这样,经历越多周期之后,你看到越多之后,你走过去了,你就越来越坚强了。当然就是04年风暴之后,让我痛定思痛的是什么呢?我就觉得国内的资本市场,包括我们的债券市场,随着政策的变化,给你带来的这种温度的差异,足以让你难以生存。所以我觉得痛定思痛,我们要海外上市,04年开始准备,我们请了会计师事务所对我们进行体检,看看到底自己有什么问题,看看自己是健康还是怎么去提高自己。然后07年在香港上市,一方面是募集的资金,更重要的是我们在上市以后的话,其实具备了在海外发债的能力。我前面说这种变化让大家难以承受,我就跟大家举一个例子,大家知道15年的时候,整个的发债市场公开发展上非常好的,可能大家做企业的应该知道,很多人都选择了公开发债,利率又低,然后去年开始15年发的,很多人18年要开始还了,很多人就觉得我可以再发债,结果18年发不出来了。所谓周期很重要是政策的变化,不仅仅是产业政策,包括资本政策,这种变化你怎么去应对?你如果没有提前量,你没有一个基本的一种哲学思考,往往到风暴来的时候就来不及了。

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04年对我们来说是一个大考。07年一直在海外上市,08年全球金融风暴,绝对不是说我一知道有金融风暴,我们07年上市,但是从客观上来说的话,07年的上市之后,对我们来说是一个完美的一个时间。因为金融风暴08年之后,全球的资产的价值大大降低,给我们带来了很大的一个投资的机会。但如果你没有07年的上市的话,08年金融风暴之后,全球的市场的再降低,跟你没什么关系。那么08年上市以后,复星提出的一个战略,叫中国动力嫁接全球资源。我们开始了我们的全球化,我们跟很多的老外比,我们更懂中国,但是我们跟很多中国企业比,我们要更懂全球市场。在这样一种思路的指导下,我们觉得我们能不能去利用我们在香港上市机会和我们民营的这种能力和在中国已经具有这种产业能力,整合全球资源,能够更好的在中国和全球的发展。

就在这种战略的指导下的话,我们08年开始的到美国探索创新药,也是屡败屡战,直到09年尤其跟复宏、汉霖两位创始人的话就非常成功。我们10年开始投资地中海俱乐部,11年,我们开始在美国包括跟峰堡集团的合作,养老产业的合作,12年我们找到一个很好的合作伙伴,像美国保德信,他在美国的话是第一、第二的保险公司,我们这种合作也非常好,那些包括我们在香港拿到了再保险的牌照,那么13年我们投资亚特兰蒂斯,并且我们日本、东南亚、印度投资团队开始成熟。14年我们明确提出来了,保险加投资双轮驱动这样一个大的战略。所以08年开始,我们开始了全球化的布局,开始了我们两个战略,一个叫保险加投资,一个叫中国动力嫁接全球资源,这是我们当时的最重要的两个驱动的因素。14年以后的话,复星开始转型,尤其大家知道15年整个钢铁业进入了寒冬。我们的南钢应该也有每年有二三十亿的亏损。以前南钢一年给我们四五十亿利润,那一年给我们带来的巨大的亏损。这个时候我们也感觉到我们要进一步的转型,怎么转呢?我们开始聚焦于消费,我们意识到整个中国的发展大工业化时代过去了,后面的发展是聚焦消费,聚焦消费升级。那么复星如何在聚焦消费和消费升级里面找到我的独特性,找到我要发力的地方,我们找到了家庭消费,因为我们有地中海俱乐部,我们感觉到家庭消费有它的独特性,所以我们15年我们首先提出来了c to n的战略,我们说要聚焦家庭客户,聚焦家庭客户的健康、快乐、富足,我们开始布局母婴产业。16年我们开始布局c端入口,包括宝宝树,开始这些投资,我们还会继续做,包括我们收购的蓝队,我们投资了印度的grand farmer。那么17年我们开始说更加注重要turn on的能力,这个前提是什么?前提是我们在不同的产业已经有比较大的强的产业运营能力了,以前我们收购的投资的尽量说投资好的企业,现在我们开始投资有问题的企业,他有问题能不能我帮他转过来,利用我们的能力,这个是我们开始思考这些问题,那么我们开始加码对消费产业的投资,包括我们投资的青岛啤酒,开始加码金融科技的投资,包括对区块链的投资,那么18年我们进一步在时尚产业开始发力,收购了lanvin,我是自己产品的最好的代言人,这个叫体验官。所以我尽量多用自己的产品。所以你看我这个围巾是我们lanvin的,鞋是lanvin的。那么我们18年很重要的是复星时尚集团成立,然后我们完成了阅文的港交所的上市,完成了豫园的重大的股份的重组。我们进一步的明确了,我们要成为一个科创引领的家庭消费产业集团。我们设立了CGO,叫成长官,我们推动了一加n的大的一个生态系统的建设,这就是复星咱们一路走过来的一个过程。说上二二十多年了,马上到30年了,其实也是经历了中国经济的整个周期,但总的来说还是一个向上的周期。我觉得未来可能会更寒冷,未来可能会问题更多,未来可能需要让我们去穿越的周期可能更多,碰到的问题可能更大。

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我们这么一路走过来,也一直在思考一个问题,你有那么多周期,有那么多问题,人会疲劳,技术会落后,市场会变化。如何让一个企业能够不断去成长?所谓周期的话无非两个方面,一个是宏观的,宏观的东西你只能去应对,你改变不了,你不能说我要改变股票市场,所以我要改变产业政策,这是你做不到的,你可以去影响,但你做不到。你能变的是什么?你能变的是自己,企业周期,后面是人自己的周期。所以我觉得对外的东西你只能去应对,对内你要越强。

任何一个企业都活在周期当中,就像一个老大妈看到股市到6000点的时候,觉得每个人都是巴菲特,都可以总结出来我该怎么去投资。但是等股市跌到2000点的时候,每个人都觉得都是政府不好,都是别人的问题,这种变化是正常的,我们要学会这种变化,有时候是逆周期,逆周期其实是顺势而为,是顺常识而为。恰恰是做对的事,做常识的事情,别人看来是逆周期,因为别人都感冒了,你没感冒。所以在别人看来你不正常,其实你是正常的。

我不知道这话这个讲明白没有,我们在面对宏观经济周期上,富硒有句话叫站在价值的地板上与周期共舞。你别忘了你的地板在哪里,你要脚踏实地,你不要别人飞的时候你也飞起来了,马云能飞到云端去,你飞不上去,你没有这个能力的时候,你还是要脚踏实地去做,不要别人想什么你也要什么。我们不仅仅是在中国有周期,全球都有周期,我们抓住了一个什么机会,大家都知道我们复星在葡萄牙的资产非常好,葡萄牙也是我们除了中国以外最重要的一个国家,怎么抓住这个机会的话,其实10年葡萄牙包括整个欧洲进入了一个很多的危机,那时候葡萄牙的失业率达到了17%,14年我第1次去葡萄牙的时候,街上是空空荡荡的,没人,所有的店铺都破破烂烂的,整个葡萄牙都是这种状况,但现在你再去看葡萄牙,阳光灿烂,旅游人员都很多,经济也很好,经济很好的意思不是跟中国比,他有每年有2%左右的增长,所以葡萄牙现在已经是蛮好的。

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那么我们在那个时候收购了葡萄牙最大的保险公司,占葡萄牙整个保险市场30%的市场份额,保险公司为什么要卖呢?因为它的母公司碰到问题了,被逼迫着要卖的,所以我们抓住这个机会,我们16年的时候成为葡萄牙最大的上市银行,BCP的最大的股东。那么当时的话16年的时候它亏损是将近2亿欧元,在这个时候我们成为他第一大股东。同时的话我们也投资了葡萄牙最大的医院连锁,那么17年的话BCP上半年就实现盈利了,那么我们的Fidelidade 一直是盈利不错的。

我们看到的这种转变,抓住这种机会,也是抓住了整个葡萄牙整个经济周期里面的一个机会。所以我说的孽周期不是说诚心去念周期,还是说你真的认真去分析国家行业企业本身的价值所在,所谓真正是站在价值的地板上与周期共舞,在别人看来是一种业周期,在复星来说我们是顺势而为,是按照常识的判断觉得值得投资就去做。所以由此复星成为葡萄牙最重要的企业之一,由此也奠定了我们在捕鱼区的地位,包括后来我们投资的巴西,投资的非洲,跟我们在葡萄牙的成功是很有关系的。

但是有一点,抓住投资周期固然非常重要,更重要的是你企业本身在发展过程当中,你怎么样在寒冬没到来之前,你早做准备,当所有周期悟道的时候,你怎么去发展?这个世界发生巨大变化的时候,你说我要改变来不及了。我们的顺势而为,我们所有的事情的基于一点是什么?平时你在做什么?很多人就觉得我也想逆周期,我也想创业发展,不断公司去发展,这个不能停留在你怎么说上?关键是你每天怎么做?你每天是不是为未来做了准备?马云给我说一句话,我觉得很有意思的,他说我对10年内能成功的事情,我兴趣不大,那是七八年前跟我说的。

我当时觉得你好狂,后来想想有道理。其实是这样的,一个月能成功的事情,大家都能做的事情,你能做,所有人都能做,一年能成功的事情做的会少一些,要5年才能成功的事情,愿意做的人就更少了。如果做一个事情要10年才能成功,基本上就没人跟你竞争,是你到底要跟谁去竞争?你到底想到你要做什么样的事?这是最重要的。那么,父亲经常要大家跟她说一句话,就是说做对的事,做难的事,做需要时间积累的时候,这什么意思呢?你要去按照正确的对的事情一步步去做,然后要长期去做,这样你才能穿越周期,这样才没人给你竞争。

否则谁都能做的事情,你说你比别人好,我看很难。因为绝大部分的智力水平都差不多的,而且中国的竞争又特别的激烈,只要你想做的别人都做。你这里开个店好了,对面马上开个出来,做对的事,做难的事,做需要时间积累的,难的是什么?科技、研发,以前40年是一个快的时代,是一个高速扩张的时代,是一个充满了机会的时代,是做一个快活的时代。现在是做一个细火精活,需要长期积累的火的时代,经济的状态发生变化了。

其实我自己很深有感受,我们从生物医药岂不更多的也是要模仿海外的生物,要抓紧做国要对我们非常重要,03年04年投资他的时候,它大概是80亿的销售,1000万利润,到现在的话将近110多亿利润,4000多亿的销售,都是一步步成长起来的。那么我们有了这些传统医药企业给我带来的收入的同时,04年我们深刻的感受到一定要创新,一定要做创新药,一定要去占领全球医药企业的制高点,否则肯定是没未来的。在创新方面我还有点感受,一定要创新投入,态度上一定要all in,我要全力去做。

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但是在技术上操作上绝对不要all in。因为创新的成功率是很低的,04年到08年屡战屡败,包括诊断试剂的创新,所有的团队后来都死掉了。但08年开始我们积累的经验,开始了复宏汉霖的投资,后面我们还有三五个团队的投资,08年开始的话逐渐都成功了。富文化旅游去年上市了,大家的公认是全世界最好的生物类似药的一个创新平台,而且他是做能负担得起的抗癌药,我觉得这个企业的发展我是充满信心的。像这样的企业复星不会只有一个,未来是5个10个会成批的一批批的出来。

今年所有的医药企业大家都知道,碰到了巨大的问题,叫4+7,4+7什么概念呢?可能原来100块钱的药,大家招投标是卖多少钱,知道大家猜一下。原来100块钱一竞争20对吧?两块钱,真的很可怕。我觉得现在整体的思路和方式对的,一方面就是把仿制药价格下来,另一方面对创新药鼓励,而且快速的让你通过,在转变的时候,如果不是我们有这么十几年的准备的话,复星医药不可能有今天,因为有了复宏汉霖,因为有了复星医药这种长期的创新的投资,我觉得我们在竞争当中还是非常有优势的。

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如何去穿越周期?

穿越周期靠的是什么?是要靠你现在准备,你才能穿越未来的周期,你不为未来做好准备,你说我很勇敢,有用吗?没用,你没有棉袄,冬天肯定要冻死的。你再练太极拳也没用,搞好再强壮的身体也没用,靠的还是不断的积累。资本周期就是对外面的这种周期还是要顺势而为,很多人就是说复星为什么在资本市场好的时候你出来融资了?我说难道我在资本市场不好的时候出来融资吗?什么叫顺势而为?不要去追逐资本,资本是为你服务的,资本是为产业服务的。

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在你有机会的时候,你为什么不借助资本市场?马云2000年的时候,如果没有那轮融资,他可能那一轮里面也死掉了。后来又有孙正义的6000万故事,都是耳熟能详了。所以马云是一个融资高手,他真的是个融资高手。他说我不上市,然后机会来的时候马上就上市了。这叫顺势而为。这才是高手。我们的根本点是产业,但是如果能够借用资本的力量,为什么不去做?所以复星集团在资本给我们机会的时候,我们把企业做好的同时,借助资本的周期去发展。

比如98年复星医药的上市,对复星集团的发展非常重要的,07年我们在香港上市,08年就发生了全球金融风暴。18年我们的旅文在香港上市了,19年我们也是10年磨一剑,复宏汉霖在香港上市,我们在全球的投资的企业会在不同的市场会有不同的表现,会有不同的上市机会,充分运用国内、国外两个资本市场,两个债券市场,长期的债券市场,短期的债券市场,为了什么?我一直跟大家说活着比什么都重要。你穿过周期了,你就看到原来很多人都死掉了,死掉一大半了。

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所以要活着怎么活着?从资本的角度来说,多点现金、多点钱、多个渠道,多个融资的方式,这叫围棋上来说就多个眼,多个眼你就可能多口气,你就比别人多活一天多过一天,你就比别人多了竞争的能力。所以有时候不要只想到跑得更快,有时候想到要活得更长。所以作为企业一个工作者来说,我们一定要去体会周围发生了变化,对我们的机遇是什么?一定要在微观上经常问自己,哪些事情我今天必须去做好,我要持之以恒去做好,哪些是我必须做对的事情,哪些是很难的事情,一定要去做难的事情。

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因为容易的事情谁都会做,因为你觉得难的事情意味着什么?别人也难。你觉得农民的事情所有的人都觉得容易,为什么轮到你呢?所以一定要去做难的事情,哪个不熟,哪个朋友?哪个伙伴告诉你说这事情太难了,你要很兴奋,你觉得这就对了。你找到了对的事了,如果他觉得这个东西太容易了,可能恰恰错了,把你往沟里带,大家都知道,往上爬总是难的,对吧!滑下来容易,所以我们一直讲的这几句话,就是说深刻的去体会外面的变化,执之以恒的去做,把自己的事情做好。

很多人会问,你看每个企业的做的事情不一样,技术不一样,商业模式不一样。像复星的话,有钢铁、有制造业、食品,有那么多的企业,每个人都不一样。那么凭什么这些企业复星都能给他赋能?越做企业越感受到什么?我感觉很多企业犯错误,不是犯的多么深奥的错误,都是一些常识性的错误。企业和企业很多方面是共通的,这就是管理的常识,基本的常识。我们老是去学很多深奥的理论,恰恰忘了什么?挖了最简单的、最基本的、最应该去做的事情。

那么对复星来说,不管做哪个行业,我们回到家庭,客户,以前都是说用我做什么来定义我们自己,我做钢铁,对不对?我是钢铁产业,我做饮料,我是饮料行业,现在我们反过来,我们从客户的需求来定义你的产业,客户有什么需求?健康的需求,如何什么系统的为他大健康打造一个生态系统,这是我要做的事情,我不在意用什么技术来做到,我在意的是我做这些东西能不能给客户创造价值。我不知道这个逻辑关系说清楚没有?反过来,从客户角度去定义你自己定义产业,定义你的存在,所以不要再说我想做什么,你永远是说客户要什么,然后我这么做了之后能为客户创造什么价值?

这是我们要做的,这就是常识。常识是什么?为客户服务,为客户创造价值之后,是一个更有效率的系统体制资源的整合。前面这些常识我们再录一遍,回到客户的需求,进行顶层设计,理清你的战略,定义你的终极目标,盯着你的产品力,投资和管理两轮驱动,投资有什么机会,管理怎么提升?要有一个生态思维,财商很重要,要有赚钱的意识。我现在感觉低毛利的东西不适合复星做,为什么笑?是不是觉得我赚钱迷?一定要高毛利?我跟大家说,因为有高毛利,你才能有更好的员工,你为客户有更好的服务,你才会有钱赚,你才能做科研,否则你怎么去创造!

当然有些企业做低毛利做得很好,那是另一回事,但是我觉得复星就是要做高毛利的,我们要全球赋能,这也是复星得很重要的一块。人与组织,我们要打造一个智慧中台,这些并不是说大家都要去考虑的问题。但对复星来说,我们每天考虑的就是这些,回到这些对的事情一步步去做,不可能一步就做成了。包括打造一个智慧中台多难,说说容易,没个三五年,哪会有个样子!要做难的事情,要做需要时间积累的事情,然后把这些事情做得更快一点,更有效率一点。

这是我们要做的,后面有几个注重。再跟大家聊一下清晰的战略产品力,人与组织财商这个也是经常说的一句话,像开车一样,老司机越开越慢,新司机的越开越快,老司机太慢了也不行。但是新世纪的话,太快了都要翻车,复星走到今天的话,其实很少弯道超车过去的,大多数都是过程当中很多人就死掉了。所以我从来不羡慕那些高负债做得非常快的人,虽然我做起也不算长,也快30年了,我看到太多跑的比我快的都死掉了。所以你跟他们去追那辆车是追不上的。

肯定不行,人家胆子比你大,开快车已经习惯了,你怎么开?所以开好你自己的车,清晰的战略方向,我跟大家沟通一点也是非常重要,一个复星走过来,其实我们胆子一直很小的,你们看到我们进入了那么多新的产业,但是我们每进入一个新产业,我们都是小股比性进入的,不是一下子就大胆去做的,我真的不敢从来没造过车,一下子就要造什么1000万辆车,我是不敢的。我真的不行,胆子也没那么大,水平也没那么高,我们怎么做呢?基本的一个思路,试探性的投资,研究一个产业,然后学习经验,培养人才,然后加大投入,然后能够深度运营,并制定长期战略。

在成功的基础上,我们再加大整合,利用我们的资本能力,我们基本上就这样一路走过来的。比如说我们的旅游,我们投资地中海俱乐部的时候是小股本,后来才收购金片的。我们投资时尚这一块也是我们就一步步先投资了st john,投资了一些企业之后,后来才是大胆的投资了lanvin,还有一点,很多人跟我说,说都是马云不好,本来我卖的好好的产品现在卖不动了,有道理。不是完全没道理。销售的竞争渠道越来越多之后,本来很好卖的产品,现在卖不动了。

但从根本上来说,包括线下商业受到冲击,线上当然是一个最快护手之一,但是能挂线上销售吗?没用。关键是产品,关键你真是做的好产品没有,你的产品到底有没有独特性?比如去旅游,我为什么看中地中海俱乐部?我为什么看这家亚特兰蒂斯,它有产品的独特性,不要去抱怨别人不买的东西,你能抱怨的只有你自己产品做的好不好,如果你自己的产品不好的话,你能抱怨什么呢?

关键是产品力打磨产品,做对的事情,做长远积累的事情,根本上来说什么?积累能够打造好产品的能力,你出来的东西与众不同,你的药就能治病,你的医疗服务就比别人好。还有一点跟大家分享,我个人感觉管理无定式,千万不要说别人怎么管的,然后你想copy他,然后你也怎么管?其实管理的根本是什么?是找到适合你的。这个适合你的意思什么?你有什么能力?你想达到目标,找到适合你的那条路,最适合你的核心是什么?是组织。你要有一种什么样的组织结构?

你要用着什么样的文化?文化也可以是一种低成本的文化,也可以一种靠创新驱动的文化。文化不一样,但是总的来说全世界的好企业都差不多,全世界坏企业千差万别,好企业就是注重这些东西效率、创新,盯着产品、盯着客户、为客户提供最好的服务,这种是不变的。这总是没错的。管理无定式,从组织的角度,在后面是人,没有人是没用的。人要分层次,你看踢英冠的和踢英超的能力水平不一样的,对吧?但是人和人的能力永远是不平等的,优胜劣汰。

打造精英组织。我们还有一个也跟大家沟通一下,我觉得复星非常注重全球化的组织与人才,我们要打造一个全球化的企业,做一个全球化企业的根本。全球化人才。所以我一直跟同学们说,不要因为你是中国人,你就在复星,就要用你。复星要集聚全球英才,我们的全球合伙人,51个有日本人、有德国人、有法国人,未来的比例会越来越大,很多中国职业经理人在海外企业都会抱怨什么?叫天花板对吧?所以中国人在美国企业里面可能能做到最高层也就这样了,比如全球副总或者亚洲总裁就差不多了,你成不了他的全球合伙人,复星可以,复星就要这种胸怀,我们要去全球整合人才,另外给年轻人机会,我最不想用的一种人,像我这把年纪50岁左右,然后觉得自己经验非常丰富,什么都懂。

什么都懂,他后面是什么?什么都不学了,我什么都经历过了,从底层做上来的。什么都做过,意味着什么?后面什么自己不做了,都让别人来做了。我最喜欢的一种是年轻,但是有过三五年的历练,开始懂得平台的重要性,岗位的不容易,有很强的学习能力,用这种人,让他感觉他还没有到那个位置的机会,你给他这个位置,他也很感激。你让他去踢吗?试试看就踢出来了。对不对?你找一个一件很成名的人看上去很好,但其实他在走下坡路,人永远是你最需要关注的,你专注组织、关注文化、关注数字、关注所有东西。

最后别忘了,如果出问题,你要去想一想,后面的谁在做,哪个人在帮你做?人怎么样?团队怎么样?如果你这个东西很成功,做得很好,不要觉得仅仅是平台的作用,从另一个角度去想想看谁在做,他们报上来说我们最近电商卖得很好,我马上问一个问题,哪个人在负责?我要跟他聊聊,说不定他就是你发现一个很重要的企业资产的机会,谁如果能够帮你做成0~1的产品出来,让你眼睛一亮,你要关注他,这就是一个种子,你要去培养他,不管他是年轻还是在什么阶段,去培养他,给他更多的阳光雨露,企业就会成长。更多的这样一些人在成长,企业才会充满活力。

还有跟大家分享一点体会,管理这个东西,一个是跟你自己要达到目标战略有关。第二个,其实跟信息技术有关,大家知道在中国以前在皇上要发个命令,最快的就是靠什么?马对吧?所以我跟很多老外说一个道理,我就很有意思,我说以前中国这样的大一统的国家,在管理上难度是很大的,效率是不高的。但是现在获益了,为什么?现代信息技术让这样一种大一统的管理效率大大提升,是吧?现在这个信息传播太快了,所以我们这种13亿人口的市场,在现代信息技术上的组合起来之后,这种效率的提升,很多人没看到红利,这个红利不得了,我说这话的意思是什么?

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现代的企业组织建立在现代信息技术上,企业组织的方式和方法跟以前可以不一样了。为什么?信息的传播跟以前完全不一样了,我一天5个电话会议都在电话里面,然后我们都用钉钉,任何时候任何情况下,我看过一个项目之后,啪10个人拿到一个钉钉里面跟他们说12345,然后看看哪个人看了没有?回复了没有?我们整个组织结构全部是用现代的信息技术把它整合起来了。所以很多人问我,你要管理全球这么大的企业,你怎么管理?我说组织文化这些东西之外很重要,我对此信心是什么?

现代信息技术的发展,让这些都不成为问题。所以我们的组织要不断去进化的意思什么?不仅仅是说组织文化方式的进化,还要再管理方式上的进化,利用信息技术进行进化,这也是非常重要。前面讲到了要经营,运营要活着更重要。也最近很多企业碰到问题,尤其是很辉煌的一些互联网企业碰到问题,有一个什么所谓3000亿的好像要倒掉了是吧?我从来没看好过这些企业,不是我心经之名,还是说我用常识来说话,这个常识是什么?完全是线上的企业,比如像电商也好,尤其是微信,它是copy无成本,所以它的一个逻辑就是copy无成本,然后赢者通吃,是基本原则,线上一旦要跟线下相结合的,所有的企业copy都是有成本的。

0~1如果不赚钱,一到N输得更多,N的N次方,输光3000亿为止,它是有成本的。所以凡是要落地的,所有的企业领导,必须要对0~1错了,你越做大风险越大,当时放个自行车,然后就这几十亿上百亿市值的,我觉得肯定要死光光的,我说了这个话之后来看,我还投了一家,觉得很奇怪,你说这种模式不对吗?太简单,你为什么要投呢?我为什么要投哈罗单车呢?我在哈罗的团队他说服我了,他说你看我算给你看,我是怎么样来惊异的把每辆车做好,然后我每辆车在什么样的投资的情况下是能赚钱的。

我被他说服了,我觉得他是对的。所以我们没有投老大,也没有投老二,我们投了老三哈罗单车,现在只有老三活下来了。因为他0~1是对的,他每辆车是对的。我说这个什么意思?大家在做任何商业的时候,千万不要说我一定要把规模做大,首先要做对的事,0~1是对的,每个成本是可控。可能你投一个的时候,总体上算是亏的,但至少这个点是对的。所以要敏感和高效的商业能力,我们要有财商。

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如何急转下行周期?

再跟大家沟通一下。第三部分我们对一个在下行周期的企业,我们该怎么去做,经过这么多积累之后,我们有了一些产业的发展之后,对我们来说,当然你从头做起也很好,但我感觉,对我们最有商业价值的事情是什么?去投资那种碰到问题的企业,然后把它转过来,这是很有价值的一个事。那么我这里的话举三个例子,一个就是怎么样来turn around一个企业?

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首先我觉得是选择什么样的企业去做,你选择什么样的基因去做,我前面讲的0~1的问题,就是基因的问题。如果基因的不好的话,你去把它转过来再转再活,可能长出来的也不是一个好的种子,也不是一个好的大树,是没有意义的。所以首先我们说turn around企业,一定要考虑的是选择什么样的企业去投资,可以是出于它是一个好的品牌,或者他有好的技术,或者他有好的商业模式,但是因为各种管理不善,没有做好,所以这个基因非常重要。

首先我们为什么选择地中海俱乐部?其实这根本上来说它有70年的准备,有着很多的粉丝,我觉得还不是最重要的。全球有70余家度假村,而且度假村这点我要提一下。在投资上我有个感受,还是要投有B的,有资产的。有资产的,他会在碰到问题的时候还是有抗风险能力。我就跟大家举最简单一个例子,地中海俱乐部我当时敢投他很重要的原因是什么?它有全球有70个度假村,不少他自己拥有的。如果哪个度假村他做的不好,关掉的话,关掉之后把它卖掉,往往比当年的账面资产还多一点。

我不知道听懂这个意思了吧,我当时敢投他的很重要原因就是这样,我就觉得哪个度假村不好了,关掉的话能赚点钱,然后他有个什么好处,这些人的话,他可以什么可以移到别的度假城去。因为我们Geo有个特点,它是半年换一个地方,他对他们来说是半年玩一个地方,然后再换一个地方,所以人的负担也不重。所以地中海俱乐部的话,有好的商业模式,但是的确要不断的在管理的提升,另外要找到新的增长点。所以我们投资的他,以前的话它是代销为主,现在我们直销为主,以前的话是叫鸟不拉屎的地方为主,现在我们又叫joy view,是什么?就是离城市比较近的地方。

我觉得首先是好的一个基因,向下有抗风险的能力,然后一步一步的把它做上来,我还是蛮有信心的。第2个,Lanvin,我觉得为什么投他呢?他是法国历史上最久的高端的女装品牌。曾经是很多人拥戴的品牌,130年以前,Lanvin女士为他女儿做衣服,然后给皇室做定制的时候,对面的爱马仕,就在做马鞍,爱马仕做马鞍出名的。但是我们Lanvin是一开始就做时装出名的,说明这个基因非常的强大,他判断问题是什么呢?碰到问题我真的一句话说不清楚,可以这么说,世界上所有的管理上的错误,他全犯了。

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反正我进去的时候发觉没有什么东西是对的。管理层也不对。设计师也不对。为什么他能发这么多错误还活着?我问大家一个问题,说明它的基因强,在那么多恶劣的环境下被折腾130年还能穿透历史的迷雾,还在那里品牌在商场发光。好,值得拥有。值得去打造它。狼队,为什么选择狼队?狼队是英国最早的足球俱乐部之一,60年代称霸英国,像我们现在的汇丰主席曾经在我们狼队踢过5年球,英国保险的CEO也是我们董事。还有一点,我为什么选择狼队?

青训非常好,当然价格也便宜。然后那时候的那一片的青训的基地,包括它的俱乐部,那些加起来远远超过我当时的价格叫3000万英镑吗?还有很重要的一点,我为什么看中狼队?不是曼城,不是利物浦。利物浦永远是利物浦的,曼城永远是曼城的,是跟城市连在一起的。狼队是跟一种精神连在一起,它可以变成一种时尚,所以狼队未来可以卖衣服,狼队是一个全球的品牌延展性好,所以在做一个东西的时候,你要想到他的未来,10年、20年、100年以后是什么?

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所以我们去turn around,有一个东西是很累的,是很难的。靠什么来回报?靠未来?未来怎么来回报?你就要把它基因选好,大量的成长性。地中海俱乐部,其实我们收购他之前的话,已经在旅游业做了很多的探索。第2个就是Lanvin,我们也参与了其他高端市场品牌,比如St John、Caruso等等的经营,逐渐的积累了人才,我们才会去做。

狼队我特别要讲一下,在收购前的话,很重要的一个事情是我们投资的叫门德斯经纪公司,我们门德斯是葡萄牙人,足球踢不上去的,成立了全球最好的足球经纪公司,C罗是他的,穆里尼奥是他的。然后他跟我说在足球里面只能英超能赚钱,为什么英超能赚钱,他说英超,只要进入英超,最少的收入1亿英镑。为什么它的全球的电视转播权贵,而且它分配比较平均,我说英超太贵了,投个英超至少3亿英镑,你投个英冠球队,英冠球队就便宜了。

我从他这里学习到一些东西,然后我们两年把银冠打到英超,这样一步步上来了,但是还是很难,除了基因好之外,第2点很重要的,我感觉还是要工具,还是要扁平化管理,充分的沟通,我们有一个叫投前投后的百日计划,也就你头之前的话就想好,前100天很重要,这100天里面该做的是人才法,该对接的全部要做好。第二的话有红黄绿灯的管理机制。从管理学的角度来说,或者从心理学的角度来说,我们最要提醒自己的是什么?在管理上要去听坏消息,尤其是去听鲜血淋林的消息,但这很难。

因为人哪有去听不愉快,人都是避开不愉快,向愉快走,这是人的天性,但从管理的角度来说,真正你要努力要出现的地方,一定是那些出问题的东西,出血点才是你要管理者最应该关注的,但恰恰你会忘了的地方。所以为什么要红黄绿灯机制?其实对我来说,很多人说这么大的企业,你怎么管呢?其实也很简单,好的企业好的人,你可以少花点精力,你主要的精力要放在一是新的,第二是出问题的,你要花精力去做,所以红黄绿灯所有这些数据性的东西,其实是一种提示,提示你要把精力放在哪里?

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提示你必须你要马上去做的事情是什么?并不是说它本身能解决问题,它是一个温度计,它是一个体检工具。所以这是我们要去做的,当然扁平化的管理,还有就是充分的沟通,最好面对面的沟通,虽然我们有那么多的信息工具,但我感觉什么样都离不开面对面的沟通。另外还要喝酒,该喝还是要喝?喝个酒。大家拍拍肩膀,兄弟,这个事情就这样了,任何一个管理工具都不能代替人和人的沟通,面对面的沟通,有时候你的一个眼神,你拍下肩膀喝个酒,可能你的感觉就不一样了。

人的这种传递是数字代替不了的,是信息代替不了的,这是我的感受,所以我尽量多去跑,都跟大家在一起,可能我跟他在一起,我也不跟你布置任务,我也不跟你谈具体的数字,可能我就听听感受一下他的眼神,感受一下对方只是对你表面的客气,还是觉得心底里面认同你的文化价值观。是别的东西代替不了的。所以讲到底就是这样,管理无定式,也没有说一条路可以给大家或者别人可以给我,这样做它就是对的。这样做下去就是光明的,这样做下去就一定能穿越周期的。

我觉得如果都这么简单那就好了。其实雷军说互联网企业的特点是要做到极致。不对,不是互联网企业做到极致,而是做到极致的互联网企业赢了,不是要互联网企业要做的机制,是所有的企业你都要做到极致,还是要把这种极致坚持下去。你要做对的事情,做极致的事情,对客户的极致的服务,极致再创新能力,你要把事情做到那个份上,所以我觉得不是说很多的特点,什么效率快极致服务,说是互联网企业的特点。错了,是所有好企业的特点,我们无非是要什么?用互联网这个工具让传统企业做得更快,更具有创新能力,做得更极致。

然后每天我们要做的事情是什么?坚持做对的事情,坚守商业常识,不要给任何人忽悠,无论他是马云还是雷军,不要给他们忽悠,回归产业初心,看海外面的东西再多,你要知道你就这一亩三分地是你的本,你的根,你只有在这你才能把它做好。坚持做难的事情,攻克痛点,难点!要创造独特的价值,盯着产品力,钉着客户的痛点,独特性。就盯着这些东西说难吗?也不难,说不难,每天这么去做就变得很难。坚持做需要时间积累的事情,投资未来,投资长远的事,耐得住寂寞。

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运动学有个很重要的说法,运动学重要的说法是什么?坚持1万次以上,肯定有进步。同样一个动作,高尔夫、乒乓、太极拳、1万小时以上,肯定都是专家。再次感谢大家,谢谢!